大企業におけるDX組織およびAI・DX人材の内製化を支援する「DIGITAL BOOST」とは

“自走するDX組織”の実現に向け、人材育成・獲得、制度設計、カルチャー醸成を一貫して支援

DX組織およびAI・DX人材の内製化が求められる背景

近年、企業経営においてAI活用やデジタル化はもはや選択ではなく必須となっています。DX（デジタルトランスフォーメーション）の波はあらゆる業界に押し寄せており、業務の効率化はもちろんのこと、商品開発やマーケティング、顧客対応など、企業活動のあらゆる領域において、テクノロジーの活用が競争力を左右する時代です。

特に事業モデルの変革は競争優位性の源泉として明確に位置づけられており、急速に変化する外部環境の中で自社が競争優位性を維持し続けるためには、今までのように外部に頼った構築ではなく、自社で迅速に意思決定し、システム開発を行い、プロダクトを改善し続ける「アジャイル型アプローチ」を回し続けることが必要です。

しかし、日本企業においてはAI・DX人材を確保できないことが、DX推進の最大のボトルネックになっています。背景には、外部パートナーへの過度な依存、これまで中途採用に力を入れてこなかったこと、既存の人事制度や文化がAI・DX人材を受け入れる土壌になっていないことなどが挙げられます。

こうした課題を解消するため、「DIGITAL BOOST」はAI・DX人材の内製化と自走型組織の構築を包括的に支援する新サービスとして誕生しました。人材戦略だけでなく、組織カルチャーや制度設計を同時に進める新たなアプローチです。

日本企業におけるDX組織のトレンド

なお、近年の日本企業では、DX推進に向けて「自社でデジタル組織をどう位置づけるか」という観点から、多様な内製化パターンが実践されています。大きく分けると以下の4つの型が存在します。

特区組織型（一国二制度）：新会社を立ち上げず、本体の制度を柔軟に運用することでDX人材の採用を加速する方法です。例えば、東急グループにおけるURBAN HACKSは既存組織の枠組みを活かしつつ、独自の人事制度や働き方を導入することで、従来の制約を乗り越えている好事例です。

JV型：

パートナー企業と共同で合弁会社を設立し、双方の人材・ノウハウを融合させながら変革を推進するアプローチです。資生堂やユニクロでは、外部知見を取り込みながら新たな価値創出を進めています。

100％子会社型：

完全子会社としてデジタル組織を独立設立し、専用の人事制度や評価体系を整備するパターンです。ニトリは自社主導でDX子会社を設立し、採用力の強化とスピード感ある開発体制を実現しています。

M&A型：

外部のデジタル系企業をM&Aによって取り込み、その人材や技術をグループに組み込むパターンです。リクルートはこの手法により、自社のケイパビリティを短期間で拡張してきました。

これらの事例は、日本企業が従来型の組織や人事制度の限界を打破し、DX推進に必要な人材・組織をいかに自前化しているかを示しています。一方で、どのパターンにも固有の課題や限界があり、制度・文化・人材戦略を包括的に設計することの重要性が浮き彫りになっています。

大企業におけるDX内製化に向けた課題

企業がAI・DX人材を自社内に内製化しようとする際には、前述の通り、いくつかの深刻な課題に直面します。単に人材を採用するだけでは、内製化の本質は実現できません。以下では、現場で頻繁に見られる代表的な4つの課題を整理し、それぞれの背景と影響を掘り下げます。

① 外部委託依存がもたらす構造的な限界

外部パートナーへの委託は、短期的にはスピード感と即戦力をもたらします。しかしそれを続ける限り、社内にノウハウが蓄積されず、依存構造から抜け出せないというジレンマを抱えます。特にAIやデータ分析のように、組織特有の業務知識や現場感覚が必要な領域では、外部メンバーの理解不足が成果物の質や実用性に影響を及ぼします。

また、委託先に合わせた仕様変更や調整が発生するため、プロジェクトの意思決定スピードが低下し、ビジネス上の機会損失を招くケースも少なくありません。加えて、委託費用は中長期的には膨らみ続け、ROIの面でも負担となります。結果として、企業は外部依存を続けながらも本質的な競争力を強化できない状況に陥ります。持続可能で競争力のあるデジタル組織を育てるには、自社の中に人材と知見を内製化する必要があるのです。