連続M&Aを成長ドライバーに変えるプログラマティックM&Aコンサルティング支援
プログラマティックM&Aを成長ドライバーに変える
企業経営を取り巻く環境は急速に変化すると共に複雑さを増しています。業界構造の絶え間ない変化、日進月歩のテクノロジーの進化、慢性的な人材不足、そしてボーダーレス化が進むグローバル競争。こうした厳しい環境の中で、多くの企業において、自社のオーガニック成長だけでは市場優位性を維持することが難しくなっています。このような背景から、単なるコスト削減や既存事業の深耕ではなく、新たな成長エンジンとしてM&A（企業の合併・買収）に改めて注目が集まっています。そんな中、M&Aを成長ドライバーとして活かしている企業は「連続的」かつ「戦略的」にM&Aを活用するアプローチである「プログラマティックM&A」を活用することで急速な成長を実現しています。
プログラマティックM&A、単発M&Aから連続M&Aへの進化
これまでM&Aは、「ここぞ」という勝負所で実行す るもの。企業にとっての大博打のようなイメージを持たれることが多々ありました。しかし、この「一発勝負型」のアプローチには大きなリスクが伴います。失敗すれば企業経営に甚大な影響を及ぼしかねず、慎重になり過ぎるあまり絶好の成長機会を逃してしまうケースも少なくありません。一方でM&Aをうまく活用して成長している企業では、小規模なM&Aを連続的に実行することでM&Aの実行・統合に関する組織的な学習効果・ラーニングカーブを活かし、リスクを分散しながら継続的な成長を実現しています。
プログラマティックM&Aとは、M&Aを単なる一度きりのイベントとしてではなく、企業の戦略的成長ドライバーとして組み込むアプローチと言えます。また、プログラマティックM&Aを実現できている企業は、積極的な情報発信を通じて有望な案件が持ち込まれる状態をつくり、その中から良質なM&A案件を選んでM&Aを実行することで成功率を上げています。
プログラマティックM&Aによって急成長を実現している企業（例示）
日本国内でのプログラマティックM&Aを有効に活用することで成長を加速している企業が多く生まれています。
ケース①：株式会社SHIFT
SHIFTは2016年以降の数年間に30件以上のM&Aを実施し、時価総額は30倍以上にまで成長させています。ソフトウェアテスト事業を核としつつ、周辺領域の企業を次々に買収することで、垂直統合による事業領域拡張と水平統合による市場シェア拡大を同時に実現しています。さらに、M&A専任組織を設置し、案件選定からPMI（買収後統合）までの一連のプロセスを徹底的に標準化・型化しています。買収先企業の自主性を尊重しつつグループ全体のバリューアップを着実に進めるスタイルが定着しています。
ケース②：株式会社GENDA
2018年に創業したGENDAはわずか5年で上場を果たし、エンターテイメント施設を中心に30件以上のM&Aを実行してきました。その結果、現在では時価総額は2,000億円を突破しています（2025年1月時点）。単なる買収による店舗数の拡大だけではなく、地域ごとの特性を活かした運営、スケールメリットを活かしたオペレーションの効率化、さらに業界内で先駆けたDX（デジタルトランスフォーメーション）施策により革新的な事業成長を実現しています。
ケース③：株式会社リクルートホールディングス
リクルートは2000年代後半以降、M&Aを中心とする成長戦略を本格化しました。特に海外展開においては、マイノリティ出資で日本式経営手法が通用するかを慎重に検証し、成功を確認した後に本格買収に進む「2段階アプローチ」を採用しています。結果、Indeed社買収など大型案件にも成功し、海外売上比率を50％以上に押し上げると共に、企業全体の売上規模も飛躍的に拡大させることに成功しています。
連続M&Aを成長ドライバーに変える伴走型コンサルティング支援
連続M&Aを実現するためには、単なる案件探しや一時的な実行支援にとどまらず、組織の根幹にM&Aのケイパビリティとカルチャーを根付かせることが不可欠です。そのために、「①有望案件が持ち込まれる仕組み作り」、「②3か月ディール」、「③リーンなPMI」、「④成功事例の発信によるブランディング」というサイクルを高速に回すと共に、それを実行できる「⑤M&A力を高める体制」を整備、内製化することが重要です。
① 有望案件が持ち込まれる仕組み作り
連続M&Aを成功させるためには、自社が求めるM&A案件が数多く持ち込まれる仕組みを作ることが重要です。明確な戦略と方針を策定した上で社内外に発信していくことで、M&A仲介、金融機関、士業ネットワークから有望案件が持ち込まれる状況を作っていきます。買収したい企業の業種、売上規模・人数規模、買収予算に加え、M&Aした場合に貢献可能なポイントを資料化することで、どういった案件を望むのかを明確に伝えていきます。さらに集まった案件を効率よく見極めるため、初期段階でのスクリーニング体制を構築することで有望な案件が持ち込まれる仕組みづくりを進めていきます。
特に有力な案件が持ち込まれない大企業は、他社で売れなかった”有望でない”案件が持ち込まれているケースが多く、買収に当たって注意が必要です。